用好”变 闯 活”三字诀 做好市场化改革文章——西南铜业市场化改革侧记
这是一个正在创造辉煌的企业。
这是一个曾经创造过辉煌的企业。
志士惜日短，勇者常为新。奋进在前进的路上，时间总是过得太快。2018年，更名后的西南铜业，电铜年产突破50万吨、艾萨入炉料量突破100万吨，建厂六十周年；
2019年，在西南铜业改革创新的绚丽画卷中，“西铜色彩”依然浓郁：电铜52.6万吨，黄金、白银以及硒、碲、铂、钯等综合回收产品产量达到历史最高水平；利润、指标实现了历史新突破。
“我们都在努力奔跑，我们都是追梦人。”这一年，面对发展的新要求，西南铜业干部员工在“一年提升、三年飞跃”的目标中，以加强党建为舵，以改革创新为桨，风雨兼程，足音铿锵，奋力书写改革创新的“西铜答卷”。
这一年的奋斗获得了普遍点赞，这一年的艰辛化为了高质量发展的前行之力。
然而，量的积累到一定阶段，必须转向质的提升，这是经济发展规律使然。市场竞争白热化、安全环保严格化、员工需求多样化、生产制造智能化等诸多挑战以及公司全员全成本意识不够强、投资管控不够好、市场化意识还未完全建立、创新意识不强等不足也一个个凸现出来。
怎么办？
革故，从何处着手？超越，从哪方突破？难以摆脱的传统束缚，不易跳出的思维模式，变化莫测的市场风云，你死我活的剧烈竞争……都是一道道难题，一重重关隘。
“变”字入题 破发展之羁
现实所要求企业的，已经不再是吃苦耐劳的精神，而是新旧动能转换的考验，这既是时代课题，更是行业大考；既是问题倒逼，更是目标引领——对西南铜业而言，效益一流、产品一流、队伍一流、环境一流的“全面创一流”之路，恰逢其时，亦势在必行。
解放思想的任务又一次摆在了西铜人面前。“全面创一流需要凝聚一流思想和共识，用未来思考今天，以百年要求自己，让使命成为动力。各单位要客观分析和看待企业发展中的优势和劣势，认真思考和解决想不想、敢不敢、能不能建一流的问题，从主观愿望、决心斗志和能力水平三个层面和维度进行系统性的梳理、自我辨识和统筹思考。”西南铜业总经理孔德颂坚定地话语为公司开启全面创一流，“一年提升、三年飞跃”的新一轮发展定音，擘画出“路线图”和“任务书”。
“以风险管控为基础，全面提升安全环保能力；以对标对表为驱动，全面优化技经指标；以精益管理为抓手，全面开展提质增效；以正向引导为动力，全面发动干部员工；以市场化改革为方向，全面突出效益优；以党的建设为引领，全面构建和谐企业。”2019年，西南铜业以“变”字入题，以新发展理念“领路”，用精益管理“铺路”，靠战略定力“探路”，高举稳中求进、突破提升的“旗帜”，补短板、强弱项，开新局、展新姿，在高质量发展征程中迈出了坚实步伐。
“闯”字取胜 行攻坚之实
“企业发展、员工共享”是西南铜业不断前行的初心，而推行内部市场化改革是西南铜业践行初心的具体行动。市场化改革做为开启改革创新之门的金钥匙，在2019年开始了一系列的市场化实践。
“内部市场化是企业根据市场经济运行规律，模拟市场交易方式来组织企业内部生产经营活动，在提高企业市场运作效率的同时提高企业的整体经济效益。”西南铜业以价值创造为导向，将具备条件的精炼分厂、硫酸分厂、稀贵分厂、电解分厂作为试点单位，确定了公司、基层单位二级内部市场化主体，建立了公司与内部单位、内部单位之间二个层次的内部市场化管理结算制度，构建了生产经营指标控制体系、全员目标成本管理体系、经营绩效考核体系、内部市场化管理核算体系等四大内部市场化管理体系，优化程序、再造流程，建立全覆盖的内部价格体系，从管理指标的考核、费用指标的考核、材料费指标的考核、执行力指标的考核入手，加大考核力度，使内部市场化管理融入过程控制精细化管理之中。
小荷才露尖尖角，早有蜻蜓立上头。如果说，西南铜业的市场化改革是才露尖尖角的“小荷”，那么，综合试点单位便是立在“小荷”上的“蜻蜓”。
在系列举措下，四家试点单位的工区、班组甚至员工个人作为市场的载体，都承担着降本增效、提升分厂利润的职责，干部员工的思维方式在转变，由工厂地位向市场思维转变，从只关注成本及经济技术指标转变为全面关注分厂的经济效益，大家学会了算大账、算细账、都会自觉的节支降耗、降低成本，效益观念、市场观念得到了确立。从“我能得到什么”到“我能为公司做点什么”、“干多少拿多少”逐步成为广大员工的共识。
效率提升、结构提升、营销提升、服务提升——飞翔于晴空之下的四只“蜻蜓”全年实现内部考核利润 2 亿元。同时，西南铜业快速适应刚成立的中铜国贸，加强对接，预算执行率、资金使用效率、结算速度、控市场风险能力提高明显。全年销售副产品 5亿元。以客户为导向，客户意识、服务意识提升明显，顾客满意度 100%；开展卸矿效率提升、自动放酸改造和检斤化验提速等工作；铜精矿汽车进厂不过夜；建立干净温馨的客户休息室，设立定点吸烟点，对承包商夏天送冷饮送清凉、冬天送姜汤送温暖，“六个一”管理得到承包商的认同并广泛参与，施工安全、进度、质量、服务得到提升。
“活”字着力 夯“一流”之基
海尔首席执行官张瑞敏曾说：“盘活企业，首先盘活人。如果每个人的潜能发挥出来，每个人都是一个太平洋，都是一座喜马拉雅山。”2020年，是西南铜业“全面创一流”的提升之年。在西南铜业的改革者看来，只有按照市场化选聘、企业化管理、差异化薪酬、市场化退出的原则，全员覆盖、全员参与、才能真正激发企业活力，确保取得长远的改革效果。经过反复研讨，西南铜业出台了“全员业绩改善行动计划、提标降本行动计划、全要素对标行动计划”三项行动，既加强了顶层设计，又明确了刚性要求。其中，开展全员业绩改善行动计划不仅是公司全面创一流、推进整体业绩改进的一个统筹安排，也是不断提升正确绩效理念、提高企业竞争力的需要。通过员工自我业绩提升和改善，形成改善自觉，变“要我干”到“我要干”，从而达到提高全员业绩、提升全员人均效能、提高公司组织效率，充分体现效益优先的原则，即“一流业绩对应一流的薪酬”，要涨工资就降成本、降费用、提高效率。
作为第一批市场化改革试点单位的稀贵分厂，在去年取得成绩的基础上，这只小“蜻蜓”在不断梳理和“盘点”后，2020年进一步促进机构与岗位的科学配比，提出了一是建立作业长制度。将产量、技术指标、成本控制、团队建设、现场管理、设备管理、人工成本等承包到工区，授权工区全权管理；二是用人权下放。以“逐级授权、双向选择、全体起立、选择坐下”为指导策略，具体在定岗定员的前提下，以双向选择的模式确定岗位人员。三是全员业绩提升。以项目化的方式来激励主动做事、主动为自己做事的“市场化改革”氛围，真正实现全员自主管理、全员市场化改革。四是坚持用一流的业绩对应一流的薪酬。以骨干激励、自主改善项目和业绩改善等激励全员创效，明确价值化的降本增效项目以价值化进行衡量兑现，无法价值化的以价值评估进行兑现激励。
另一只“小蜻蜓”硫酸分厂，坚持业绩导向、目标导向，承诺拿出30万元绩效用于奖励在本年度提标降本、全员业绩改善中完成预定目标的员工。同时，重新组建综合室，进行职责划分。采取用人方式逐级授权制，即总作业长-班组长-组员，对作业区作业长赋予了生产作业指挥权、协作作业管理权、绩效分配决定权、生产岗位组聘权、后备作业长推荐权，以创新的体制机制剥离制约发展的盘根错节，构建干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减的良好生态。
“有些岗位能进不能出，还有一些岗位上的人不适应岗位需求，能适应的又无法‘上岗’，这些问题一定程度上制约着公司的发展。”秉承着“职能优化、精干高效、激发活力”的思路，公司投资建设部、财务部、党群工作部大胆试水，在人力资源改革上开始了一系列探索和实践，打破制度壁垒，以竞聘、自主调整等方式，鼓励员工实现自由流动，以“能进能出”的流动机制，使骨干人员实现显性化。
“日月不肯迟，四时相催迫。”自开年以来，西南铜业通过系列举措，公司上下已逐步进入到岗位增值、个人增收、企业增效的良性循环。一手抓防控、一手抓生产，2月份阴极铜完成计划的103%，黄金完成计划的117%，白银完成计划的100%，为一季度开门红打下良好基础。
作者：何 睿
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