西南铜业高质量打造低成本竞争优势
2019年，西南铜业利润总额达到历史最好水平；被工信部评为铜冶炼行业能效“领跑者”；荣获中央企业先进基层党组织称号;冶金炉窑炉寿达到国内领先水平；艾萨作业率达到世界一流水平；41项提质增效项目创效1.78亿元……
西南铜业这座有着六十年历史的老企业摒弃“老企业心态、围墙心态，”从内部发力，以对标提升、跨界学习、集体奋斗的“招法”，坚持目标、问题、业绩三个导向，以精益管理为抓手，以对标对表为驱动，以市场化改革为方向，全面优化经济技术指标，从效益优先、提质增效、全员创效、项目创效、正向引导、感恩奋斗等方面全面发力，公司“全面创一流”的大幕徐徐拉开，一场深层次的改革精彩上演。
对标对表 效益优先
近年来，西南铜业发展逐步向好，生产经营掌控力不断增强，各项经营技术指标不断提升，盈利能力逐渐增强。但成本居高、增效乏力、安全环保形势严峻等因素制约着企业健康发展。同时，许多民营炼企和兄弟单位具有的机制优势、资源优势、地利优势是公司无法拥有的。
如何建立全新的竞争优势，增强公司竞争力？唯有比(行业对比)、学( 跨界学习)、赶(寻找差距，追赶目标)、帮(外包思维)、超(建设一流)。
“对标找差，效益为先，是对标的出发点和落脚点。对标是促进指标提升的有效手段；效益是企业发展的根本。指标是效益的基础，有一流指标才会有一流的效益。”这是西南铜业总经理孔德颂经常说的一段话。2019年，西南铜业把对标对表作为深化精益管理、激发企业创新活力、提升企业核心竞争力的“法宝”。通过走出去、请进来，结合公司实际，开展了“向行业一流对标，向跨界一流学习”的全视角、全流程、全领域对标活动。对照历史最优指标、集团内部铜冶炼板块内最优指标、国内同行业最优指标，先后组织优秀干部、青年梯队人才、劳模、班组长到华为、宝钢、丰田、白药、江铜、杜邦等学习企业管理、文化建设、班组建设、安全管理、现场管理、自动化、智能化等，推进对标提升项目 100 余项。
“通过稳定入炉物料成分、提高配料合格率、稳定艾萨熔炼温度控制和渣型控制，克服艾萨长周期生产带来的影响，艾萨喷枪使用寿命达到32天，再次刷新历史记录。”西南铜业以管控“一流指标库”为抓手，形成公司级指标一类 26 个、二类 68 个、工序级 114 个。建立了公司、分厂两级作战室，通过晨调会、月度绩效对话会、经济分析会、生产经营诊断会等形式全面体检会诊，并设立突破奖，开展了夺高产、优指标、提能力、全面创一流竞赛，26个公司级指标完成率达73.08%，提升 19.23%，工序指标完成率 76.92%。通过围绕“杂质开路平衡、原料供需平衡、三炉衔接平衡、烟气调配平衡、两级一液平衡”，矿铜、矿金、矿银回收率创历史最好；颗粒物、二氧化硫及氮氧化物指标实现超净排放；4N铼粉、4N碲产品实现零突破，主产品全面实现提档升级。
对标，就是解剖麻雀，是勇气，是自信，更是科学的企业管理方法和有力的工作抓手。2020年，为贯彻中铝集团姚林董事长关于“全要素对标”的工作要求，西南铜业2月7日启动 “四全三比”全要素对标工作(全员、全要素、全流程、全产品链，比自己最优、比行业一流、比市场前列)。公司、部门、生产单位三方联动，从工艺、装备、技术、成本、质量、效率、操作等多维度、多层面进行深度对标分析，根据指标属性划分了生产技术类，财务类，安全环保类，设备管理类，党群工作类等13类指标，全流程全要素识别企业运营中的各类"出血点"和薄弱环节。经各专业组的寻标、定标，2月份设立了公司级指标30个，工序级指标302个，各项指标目标值的设定不低于上一年，引导全司从“跳一跳，能摘桃”，变为“练练弹跳，就能摘桃。”
通过360度全方位对标措施的制定，西南铜业切实在安全管理精雕细刻、经营管理精打细算、项目发展精准策划上下功夫，努力把“难点”变“亮点”，变“不可能”为“一切皆有可能”，实现从指标到管理的持续改进、不断创新和提升跨越。
提标降本 增强创效力
从对标找短板、寻“靶点”，到诊断分析、制定阶段性改善目标及措施，加以落实。这是个循环的过程，环环相扣、相辅相成。西南铜业按照“12345”思路提升成本管控能力和业财融合能力：“一个目标”——完全成本竞争力在行业排名前列；“二两策略”——主产品低成本、副产品高收益；“三个对比”——比自己、比市场、比一流；“四个全面”——全员、全流程、全产品、全要素管控；“五个工具”——成本竞赛、成本调度会、降本案例分享、成本节约创效分成、成本管控知识能力培训。按照日统计、周跟踪、月总结、季分析、年考评的思路，查找存在的差距，分析原因，为指标优化提升奠定基础。
稀贵分厂阳极泥处理脱硒生产过程通过回用电解分厂快速脱锑铋工艺产生的含氯废水，既防止了供排水分厂水处理设备的腐蚀，又节约了氯化钠的使用量，每年可为公司节约生产成本28万元。
同时，西南铜业适当调低生产水和白沙河水内部价格、调高生活水内部价格，鼓励分厂多用低成本的生产水和白沙河水，少用高成本的生活水，促进分厂调整用水结构节约用水成本。2019年硫酸分厂通过调整用水结构，制酸用水成本下降了4.6元/吨，节约成本330万元。
区域联动、价值引导，从“关注局部”向“全流程系统”延伸，充分挖掘整个生产运营价值链中存在的问题和改善潜力；从一个小小指标的上升向精益化迈进，让西南铜业的发展之路越走越宽。
业绩改善 激活内动力
“阳极泥处理量、黄金和白银产量，比2019年分别增长40%、25.52%和17.18%，2020年生产经营综合压力增加30%。如果阳极泥处理量完成不了9100吨一流目标任务，分厂班子集体辞职。”稀贵分厂作为西南铜业第一批市场化改革试点单位，在2019年取得成绩的基础上，2020年分厂班子又立下了“军令状”，一诺千金。
“只要你们完成任务，公司就奖励20万。”公司领导一诺万金，这背后体现了西南铜业改革者以市场化改革为“重锤”，激活各层面内生动力的信心和决心，举措不一样，员工精神、气质也不一样。
西南铜业改革者觉得事情做完了还不够，要做完美了才行。以市场化为导向，在考核激励上，公司倡导人人都是业绩贡献的参与者、创造者，打破传统的单一管理界限，按照“授权经营，激励约束”的原则，分厂用效益排座位，干部用绩效找岗位，员工用业绩赢地位。同时，通过开展精益工厂、金牌班组、金“碑”部室三精工程；以全员业绩提升计划、改善达人、企业内训师培养、精益分享、持续改进项目、精益工厂建设等为切入口，营造员工自我完善、自我提升的组织氛围，让员工安全规范操作、消除浪费、降低物耗。要求上到公司党政班子，下到基层员工，必须全员参与，围绕增加产量、争政策；提升指标，提升效益，提升质量；降低成本、降低费用、降低风险开展。每名员工制定改善目标1—3项，工区长、主任工程师及以上人员3—5项；中层及以上人员不少于5项，纵向与历史比，已经是历史最优的，横向对标最优提升，上下层级指标可以形成支撑，同层级的指标不得重复，目标可跟踪、可验证，出实效。通过员工自我业绩提升和改善，充分体现效益优先的原则，即“一流业绩对应一流的薪酬”，要涨工资就降成本、降费用、提高效率。
从“传统分配”向“绩效撬动”改革的内部市场化，西南铜业生产要素细化了，分配更具体、更清晰了，员工的责任心更强了。如今，公司形成了运营变革的强大合力，实现了用体制机制的变革来增加利润的新突破。
作者：何 睿 刘江涛
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