聚焦"双效"强激励精准施策增动力 ——云天化集团探索实施股权激励 和职业经理人制度
聚焦"双效"强激励精准施策增动力
——云天化集团探索实施股权激励和职业经理人制度
近年来，面对GDP增速低位运行，市场需求较为低迷，化肥产能过剩等严峻形势，云天化集团主动适应经济发展新常态，直面传统国企普遍存在的体制性机制性结构性难题，以敢为人先、自我革命、背水一战的精神和勇气，加快企业内部的市场化改革步伐。在推动组织机构变革，按照“战略+财务”管控模式和管控思路，探索事业部制、授权经营制等新模式的基础上，紧紧抓住薪酬分配这一主要矛盾，聚焦“双效”（即效益和效率），积极推进三项制度改革，破除体制机制的束缚，不断提升集团活力，为集团的可持续发展提供了有力支撑。
2018年，集团经营业绩全面改善，扭转了连续5年的经营性亏损局面；实现营业收入645.6亿元、利润5.56亿元；经营性利润同比增加7.8亿元，创出五年来的新高。全员劳动生产率由2015年的21.9万元/人提升至2018年的30.3万元/人，增幅达38.2%。
分类探索分配机制 中长期激励有功者
集团针对企业薪酬管理中存在的“激励方式单一、组织活力不足、工作业绩与收入分配不匹配、核心骨干激励不够、人才吸引力不足”等问题，持续优化市场化分配机制。
2016年，开始推行“双效”工资总额管理新模式。通过强化工作总额与经营结果的直接挂钩、同向联动，增效必增资，减效必减资，打破长期以来薪酬水平与效益、效率不匹配甚至背离的现状。双效工资管理模式的推出，实现了工资管理设计思路从“分蛋糕”向“挣蛋糕”转变；工资总额确定依据从根据历史基数、人数变化等因素确定向根据企业效益、效率确定转变；管理方式从“管总额”向“建机制、定规则”转变，由原来的行政式、命令式调控，全面转变为企业的自我管理。按照分级管理的原则，以“双效”激励为核心，通过用好二次分配权，将员工薪酬分配与个人业绩贡献充分挂钩，尤其在营销等领域，同岗位人员根据业绩不同，收入最多会达到几倍的差距，“以奋斗者和价值贡献者为本”的理念真正在企业得到落实落地。
实施超贡献激励。按照"80/20"管理原则，集团聚焦管理、生产、技术和业务骨干员工，实施骨干员工激励机制，精准激励骨干员工创造新的价值增长点，树立“高业绩、高收入”激励文化，让价值创造者分享企业超额效益。集团对下属二级企业高管人员，在推行“任期制+薪酬激励”机制的基础上，全面实行梯级激励模式。聚焦经营结果，按梯度设置不同利润目标与薪酬挂钩，增强业绩、薪酬、职位的匹配度。实施过程中，突出贡献、拉开差距，用业绩和贡献说话，能者上、平者让、庸者下，实现能力与职位的匹配。2016年以来，集团所属二级公司经营业绩达到奋斗目标的，高管薪酬可在年薪基数的基础上大幅增长甚至翻倍，对于完成目标任务较差的（小于60%的），不仅大幅扣减绩效薪酬，而且通过组织手段，进行岗位调整。
云天化股份实施超额利润分享计划，实行两级提成、两级分享机制。分享总额根据超利润目标完成情况确定提成比例进行提成。总额分配上向盈利单位、利润贡献率高的单位倾斜，合理拉开差距，鼓励不断超越。内部分配中，加大对骨干员工的激励力度，通过精准激励，牵引骨干员工积极创造新的价值增长点，成为推动公司业务发展的价值创造者和贡献者。以下属营销单位为例，一线销售业务代表的薪酬差距由2016年的2.3倍提升到4.8倍，倍率增幅109%。
实施研发人员“新产品创效提成”。集团下属重庆玻纤从2015年开始推行实施该项机制。根据新产品的净利率水平，按照新产品实际销售净利润的一定比例奖励研发人员，鼓励研发人员多出新产品、多出利润率高的新产品。2016年3个新产品实现净利润190.19万元，兑现效益提成奖励17.17万元；2017年6个新产品实现净利润2396.1万元，兑现效益提成奖励136.5万元；2018年有7个新产品实现净利润4959.09万元，兑现效益提成奖励371.18万元。
2018年，在双效激励的同时继续深化改革。通过分层分类梳理，精准定位激励群体，针对关键少数、核心骨干和普通员工，构建差异化、短中长期结合的多层次薪酬分配体系，逐步探索健全“任期制+薪酬激励”机制，“梯级激励模式”等，打造薪酬分配激励机制改革“升级版”，彻底打破“普增普降”“大水漫灌”的传统激励方式，形成激励导向明确、管理科学、制度健全、激励精准的良好态势，提升了人力资源效能。
实施股权激励。管理人员、技术专家等核心人员是企业发展的关键，集团高度重视对核心人员的激励，区别情况启动了员工持股计划。
在下属企业重庆玻纤开展了核心员工持股工作。首批参与持股人员159人、持股总额1.7亿元人民币，参与人员包括重庆玻纤的经营管理层，和下属单位的中层干部，研发、技术、营销、生产等专业职类的骨干人员。
2018年，启动云天化股份限制性股票激励计划。此次股权激励计划激励的对象为“对公司经营业绩和未来发展有直接影响的核心管理、技术和业务骨干”。在力度标准方面，根据激励对象规模、薪酬水平、股本情况、激励成本等因素，参考外部国有控股上市企业激励水平，合理确定激励力度。在授予股票数量方面，从岗位价值、履职能力和对公司未来影响三个维度将激励对象划分为六个激励等级，做到责任与激励匹配。
在激励限制方面，坚持激励与约束并重，做足“限制”内涵。聚焦公司中长期发展目标，制定了极具挑战性的业绩目标，按照激励计划规定，以2017年公司净利润为基准，2019年至2021年，公司净利润的增长幅度必须依次达到增长10%，50%，150%，获授股份对应的份额才能解禁。经过认真遴选，最终首次授予股权激励的对象为946人，占公司在岗人数的7.53%。限制性股票激励计划的实施，进一步健全了云天化股份中长期激励体系，充分激发了关键少数人员的创造力、潜力和活力，打造了“共创、共担、共享”的事业共同体。
转换管理人员身份 建立职业经理人机制
云天化认为，国企改革目的在于建立现代企业制度，职业经理人制度是现代企业制度的一个重要标志，其本质是要解决国企长期以来信托责任缺失，所有者和经营者目标不一致、权责不对等、激励不相容等问题。云天化股份入选国企改革“双百行动”之后，把经理层身份转换、契约化和职业经理人管理作为“双百行动”改革“五突破一加强”的重要内容，当作构建市场化经营机制的重要突破口。在推出限制性股权激励计划的同时，还全面推行职业经理人管理模式，同步制定了《职业经理人管理办法》《职业经理人绩效管理办法》《职业经理人薪酬管理办法》。打破国企领导“铁饭碗”“薪酬上线”准则，让国企管理人员向专业化、职业经理化方向转变。
2019年1月，云天化股份及其下属单位经理层53名领导干部，通过内部转聘方式，“先站起来，再坐下去”，全面完成身份转换。身份转换后，各级经理层成员不再保留国企领导干部身份，不再纳入现行干部管理体系管理，而按照《职业经理人管理办法》管理。从原来的国企领导干部，就地转变为市场化的职业经理人。职业经理人的管理模式要求严格目标考核和任期管理，签订劳动合同书、聘用合同书、年度/任期业绩合同书，实现“管理契约化”，并签署了严格的绩效考核“军令状”。
企业对职业经理人的管理将采取市场化选聘、合同化管理、契约化考核、对标化薪酬、制度化退出等“五化”管理模式。市场化选聘方面，分为公司内部竞聘、社会公开招聘、委托中介机构寻聘、出资人推荐等方式；契约化考核方面，分为年度考核和任期考核，考核将更加注重中长期相结合，更加注重由组织考核向基于岗位分工的个人考核转变。按照规定，考核结果70分以下降职，60分以下解聘，50分以下直接解除劳动合同；薪酬方面，实行“一岗一薪”。按照职责分工、岗位价值等确定不同岗位薪酬水平，其薪酬体系包括年度薪酬、超额利润奖励、任期激励和股权激励几个方面；制度化退出方面，根据聘用合同、绩效合同的履行结果，综合采取降职、免职、辞退等退出方式，畅通职业经理人退出渠道。同时，总经理因考核被解聘的，其他经理层副职同时被解聘，由新任总经理重新组阁。
来源：云南国资
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